24 heures d’arrêt informatique ne signifient pas automatiquement 24 heures de travail perdues par personne. Tout dépend des processus interrompus, du travail rattrapable et des surcoûts réels. Un « prix par heure d’arrêt » uniforme masque ces différences. Le calcul suivant est explicitement fictif : il illustre une méthode, pas une mesure DAXS ni une statistique de marché.
Un parcours de restauration testé réduit l’incertitude technique. Pour fixer les priorités économiques, l’entreprise doit aussi étudier le processus touché, ses dépendances et les effets de différentes durées d’arrêt. C’est le rôle d’une analyse d’impact sur l’activité. Ici, la question est plus ciblée : combien coûte un arrêt précis de 24 heures avec des hypothèses déclarées ?
Le scénario : une journée ouvrée sans informatique de commande et d’expédition
Dans une entreprise commerciale fictive, l’ERP tombe en panne mardi à 08:00 et redevient utilisable mercredi à 08:00. Cela représente 24 heures calendaires, mais d’abord une seule journée de huit heures touchée. Les 45 personnes du processus peuvent consacrer 40 % de leur temps à d’autres tâches utiles ; 60 % du temps prévu est bloqué. Le calcul donne 45 × 8 × 60 % = 216 heures-personnes bloquées. Cet indicateur mesure une capacité, pas encore une sortie de trésorerie supplémentaire.
100 commandes étaient prévues. 70 sont rattrapées après la reprise. 30 sont définitivement perdues. Pour ces 30 commandes, la marge sur coûts variables retenue est de 180 € chacune : chiffre d’affaires moins coûts variables associés. Deux autres commandes sont retardées mais conservées, avec 750 € chacune de surcoûts contractuels. Leur exigibilité réelle doit être vérifiée dans le contrat.
Cinq postes, un total compréhensible
Le calcul additionne uniquement des conséquences distinctes. Ni le chiffre d’affaires total des commandes perdues ni les salaires habituels des 45 personnes ne sont ajoutés à la marge perdue. Assistance externe, majorations et transport express comptent seulement pour leur coût supplémentaire par rapport au fonctionnement normal.
| Type de coût | Hypothèse et formule | Montant |
|---|---|---|
| Marge sur coûts variables perdue | 30 commandes définitivement perdues × 180 € | 5 400 € |
| Surcoûts contractuels | 2 commandes retardées, non perdues × 750 € | 1 500 € |
| Restauration externe | 10 heures supplémentaires × 130 € | 1 300 € |
| Travail de rattrapage | 20 heures × 35 € de majoration supplémentaire | 700 € |
| Transport express | 10 envois × 25 € de supplément | 250 € |
| Total par événement | 5 400 + 1 500 + 1 300 + 700 + 250 € | 9 150 € |
Les 216 heures-personnes bloquées peuvent être valorisées, avec un coût complet supposé de 45 €, à 9 720 € de capacité mobilisée. Ce montant ne doit pas être ajouté aux 9 150 €. Les salaires habituels continuent ; une partie du travail est rattrapée et la marge perdue couvre déjà une partie de l’effet économique. Les heures restent utiles au pilotage : elles indiquent où une procédure de secours ou une autre tâche pourrait réduire l’impact.
D’un événement aux scénarios sur trois et cinq ans
Une analyse pluriannuelle exige une hypothèse explicite sur le nombre d’événements comparables. Le schéma suivant suppose deux arrêts de ce type en trois ans et trois en cinq ans. Ce n’est ni une probabilité de panne ni une prévision. Le même portefeuille de commandes, les mêmes prix et la même équipe touchée sont conservés uniquement pour comparer les calculs.
| Période | Base | Avec 10 commandes perdues supplémentaires par événement |
|---|---|---|
| Trois ans, deux événements | 2 × 9 150 € = 18 300 € | 2 × 10 950 € = 21 900 € |
| Cinq ans, trois événements | 3 × 9 150 € = 27 450 € | 3 × 10 950 € = 32 850 € |
La sensibilité remplace, par événement, dix commandes rattrapées de plus par dix commandes définitivement perdues. La marge perdue augmente de 10 × 180 € = 1 800 € ; les autres postes restent constants. Cette seule hypothèse modifie le total sur cinq ans de 5 400 €. À l’inverse, un arrêt nocturne sans équipe touchée peut avoir un effet très différent du même défaut technique en clôture mensuelle ou avant une livraison. La méthode BSI demande donc de considérer les dates particulières et les différentes périodes d’évaluation.
Quels chiffres une entreprise doit réellement recueillir
Une valeur fiable vient des commandes et d’entretiens sur les processus : début et fin de l’interruption métier , équipes réellement touchées, procédures temporaires, commandes perdues ou seulement reportées, marge associée, majorations prouvées, contrats, interventions externes et délai de reprise. Il faut aussi examiner la fraîcheur des données, la capacité à livrer et la résorption réelle des retards. Un service peut être techniquement joignable alors que le traitement accuse encore des heures de retard.
Pour décider d’un investissement, on ne peut pas classer automatiquement 9 150 € comme « évitables avec une sauvegarde ». Une meilleure sauvegarde peut agir sur la reprise et la perte de données, mais ne prévient pas tous les arrêts ni toutes les conséquences de livraison. Seul un objectif précis et testé de reprise et de continuité permet de comparer le préjudice résiduel au coût d’une mesure. DAXS peut construire un scénario vérifiable avec le métier à partir de ces données techniques et de processus. Contacter DAXS.
Sources : BSI : tenir compte des dates et événements particuliers · BSI : documenter les résultats de l’analyse d’impact · NIST SP 800-34: Contingency Planning.
